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1.降低采购及供应商管理成本　
    因为采用招标制度和长期采购合同，供应商会担心因为价格原因而失去长期合作机会，因此会尽可能地提供低价。而且，采购量和紧密的合作关系让供应商更愿意与采购企业共享信息，也降低了库存及配送成本。

    与少数供应商的业务往来，可以减少合同谈判时间及订单处理量;缩减供应商协调管理人员，降低供应商沟通及扶持投入和生产监督及绩效跟踪成本。同时，企业其他一些部门和业务流程也要相应进行重组，运营成本也会降低。此外，整合后留用的供应商规模一般都比较大，管理体系也比较完善，更容易实施供应商开发。　　

2.提高信息共享性，改进供应商服务水平　　

    缩减供应商数量后，合作方共享的信息会因此而增多，包括双方的生产计划、库存水平以及销售状况等，供应商因此更能了解购买方的服务需求，从而缩短订货提前期，提高其客户服务水平和反应速度，提升配送的准时性。

    另一方面，少量供应商之间的竞争更加激烈，失去订单的机会成本更高，这本身也激发了供应商提高服务水平，增加售后服务种类。此外，缩减后的供应商的服务水平比较接近，更能实现服务的标准化和统一化，更容易管理。　

3.降低不确定性　　

    供应商数量越多，不确定性因素越多，随着供应源的减少，企业能够更好评估和管理供应商风险及不确定性。因为对整合后留用的供应商的考核更为严格，也大大降低了供应商提供不合格产品或达不到企业要求的风险，延迟配送的风险也会降低。　　

4.提高供应合作关系水平　　

    买方企业缩减供应商群后会与留用供应商建立更为紧密的合作关系，这是一种双赢的结果。对供应商而言，因为采购量的增加，相应的利润总额也会有所增加，而良好的沟通，又提高了他们的库存管理和生产规划水平，而由此导致的运营成本的降低会让他们在与其他客户的交易中更具竞争力。对购买方企业而言，可以实现采购价格和管理成本的降低，对供应商技术资源的利用以及减低采购风险等等。

供应商群整合的策略
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    尽管供应商群整合能够给企业带来诸多益处，但也可能让制造企业对少数供应商的增强或者导致较高的供应商转换成本。因此，企业需采取必要的策略，谨慎实施。

1.启动跨职能小组，制定整合目标　　

    组建一个由采购、技术、研发、制造、财务等多部门代表参与的跨职能项目组来制定供应商整合的标准和目标，包括哪些零部件的供应商需要缩减，缩减幅度为多大，分几年实施等，并确定未来几年对缩减后的供应商的技术、质量、价格等的战略要求。　

2.搜集整理供应商评估材料　　

    供应商群整合是制造企业从已经建立合作关系的供应商中挑选出能胜任的几个作为战略合作伙伴，这个过程中，需要对这些供应商的以往绩效进行评估并对未来绩效进行预测。

  企业需要从本企业数据库中获取供应商与自己以往的交易记录以及业绩记录等，也要向供应商发送需求建议书(Request For Proposal RFP}以确保供应商理解自己的需求。通过RFP,供应商既明确了制造商的需求和目标，也了解了创建和提交投标书的相关信息。

3.依据整合目标，评估供应商参选建议书　　

    供应商在正式提交投标书之前，制造商需要制定评估标准，一般可以创建电子表格，将RFP中涉及的所有关键条目提取并分类排列，重点考察五个指标:产品和技术领先、服务与支持领先、质量一流、配送提前期短以及总成本低。

    评估时可以采用定量分析，根据行业和产品特点以及对自己的影响程度给这些指标分配相应的权重，据此对各供应商打分，按得分高低排序，选出入围供应商。入围供应商的数量一般可以选择实际目标要求数量的两倍。不过，报价在这一阶段的评估权重不宜过大，因为价格在后期的商务谈判过程中一般都会有所变动。但报价必须在参选建议书里予以明示并作为未来价格谈判的参考依据。

4.与入围供应商洽谈，选定继续合作供应商　　

    向入围供应商发送信息征求书，用于向入围供应商收集关于价格和产品特性等重要信息的。根据反馈的信息，制造商确定自己的目标价格并据此邀请入围供应商洽谈，了解他们将采取哪些措施帮助制造商提率和降低成本以及他们是否能够接受目标价格等。根据RF工和

    随着供应商数量的减少，制造商的采购流程和相关系统也要发生相应变化，因此必须要进行运营调整。要让供应商重新拟定配送规划，当新的供应商群建立后，要向各区域工厂公布新的AVL以及新的采购价格和付款条件。还要建立新的或升级采购监控系统，监控各厂实际采购情况;要保证各工厂只能从AVL供应商采购，或者限制向非AVL供应商采购。另一方面，也要实现与供应商信息系统的对接，紧密的合作关系要求更多的信息共享。

供应商群整合的注意事项
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    具体实施供应商群整合策略时，企业需要注意以下几个方面的问题:

1.分析大供应商群产生的原因，谨慎实施　　

    企业在缩减供应商之前，要先搞清楚，造成企业供应商数量众多的原因是什么，针对不同的生产阶段、产品种类和企业规模，采取不同的措施。企业可以结合以下几个因素分析:

①产品生产阶段。新产品研发阶段，多考核和认证几家供应商;到了批量采购阶段，就可以根据供应商的表现逐步优化;

②产品专用性程度。如果产品专用性强，需要进行专用资产投资，那么适宜采用少数供应商;而标准化产品可选择较多数量的供应商;

③产品复杂程度。产品越复杂，需要环节越多，与少数供应商建立长期合作关系更为有利;

④产品更新速度。对于更新换代速度快的产品，适于选用少数供应商，与供应商紧密合作。

2.实行产品标准化，严格控制大类产品的供应商数量　　

    对一些实行分散采购的集团性企业，因非标准化造成的多供应商较为普遍。进行部件的标准化改革，供应商的数量就会随之减少。不过，这样的标准化需要产品设计部门配合。　　

3.建立采购监控系统　　

    实行供应商群整合，必须要建立监控系统，保证贯彻实施。一些大公司，同样的零件，在不同的系统中可能有不同的零件号;同一个供应商，在不同的系统中也可能有不同的供应商编码，所以，统一的监控系统是确保供应商群整合成功不可或缺的。　　

4.与其他供应链策略并进

    向缩减后的供应商提供更好的合作条件很多文献认为供应商群整合是其他供应链管理战略的前提条件。因此，企业要通过结合流程重组，工艺改进以及提高供应链弹性等来实现供应商群整合。

    同时，不能一味降低采购价格，要向供应商提供更好的合作条件，保证其合理利润，并且扩大信息透明度，对供应商进行必要的技术支持和培训或给与投入补偿等等。
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